Le caméléon organisationnel

Par Louis MBANI ATANGANA BAA, MAP, Adm.A
Expert en développement organisationnel
Président de Percussimo Services-Conseils

En prenant comme modèle le monde animal, le milieu organisationnel pourrait beaucoup apprendre du caméléon : il est une source d’inspiration en matière de changement.

D’après Robins et al. (2008) le changement est une modification durable apportée à l’environnement, la structure, la technologie ou le personnel d’une organisation en vue d’une amélioration significative de son fonctionnement et de son résultat. Le milieu organisationnel change au jour le jour, exigeant de nous une capacité d’adaptation très élevée. Le caméléon n’est pas le seul animal doué de ce que la Zoologie appelle L’homochromie, cette faculté de changer de couleur en fonction de la situation. D’autres reptiles le font, ainsi que des poissons, des crustacés, etc. Pourquoi le caméléon nous inspirerait-il particulièrement dans nos organisations ?

C’est parce que les situations qui lui font changer de couleur (le stress, la température, le danger, l’environnement, la chasse…) sont semblables à celles que nous rencontrons quotidiennement dans nos organisations.
Collerette, Lauzier et Schneider (2013) dans leur ouvrage intitulé « Le pilotage du changement » présentent les réactions des employés au changement organisationnel en quatre profiles :

1.Les partisantes actifs : ces employés voient des avantages au changement dans leur organisation et y contribue à son succès.
2.Les partisans réservés : ils voient des avantages mais aussi des inconvenants à leur changement organisationnel. Ils hésitent alors à rompre avec le statu quo qui leur apparait comme un moindre risque.
3.Les opposants réservés : le changement organisationnel que vivent ces employés ou qu’ils s’apprêtent à vire leur semble abstrait et incertain. Ils s’en méfient, ne fournissent aucun effort pour l’encourager et cherchent même à s’y soustraire.
4.Les opposants actifs : Ces employés trouvent que le changement en question est négatif pour leur organisation, ils s’y opposent par tous les moyens et mènent des actions pour son échec.

L’aspect humain étant central au succès de tout changement organisationnel (Autissier, et Moutot, 2015 ; Freiberg, 1997), les gestionnaires doivent tenir compte des perceptions de leurs employés envers tout changement qu’ils introduisent dans l’organisation. Depuis les années 40, la théorie des croyances dans l’organisation (Organizational beliefs) montre que les perceptions des employés envers un changement organisationnel influencent fortement ce celui-ci (Pond, Armenakis, et Green, 1984 ; Fedor, Caldwell et Herold, 2006). En outre les recherches montrent que la majorité des changements qui se déroulent dans nos organisations se soldent par des échecs à cause de la non prise en compte des dimensions humaines du changement. (Bareil, 2004 ; Gilley, McMillan et Gilley; 2009).

Les changements étant là pour rester dans nos organisations, le développement de la capacité à changer semble être la meilleure solution pour réduire leurs échecs. Nous devons donc aider nos employés à devenir des partisans actifs de nos changements. En d’autres termes, les aider à développer leurs qualités du caméléon, en augmentant leurs capacités à changer. Dans cette perspective, le changement devient avant tout une réalité humaine et non seulement un concept technique. Les gestionnaires doivent alors aider leurs employés à développer leurs facultés « à changer de couleur en fonction de la situation » : développer la capacité à être caméléon.

 

 

Références :
Autissier, D. et Moutot, J.M. (2015). Le changement agile: « se transformer rapidement et durablement ». Paris, France: Dunod

Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement. Montréal, Canada: Transcontinental inc, et Fondation de l’entrepreneurship.

Collerette, P., Lauzier, M. et Scheider R. (2013). Le pilotage du changement. Québec, Canada: Presses de l’Université Québec  2e éd.
Freiedberg, E. (1997). L’importance de la stratégie de changement , dans Le pouvoir et la règle. Dynamiques de l’action organisée, Paris, France : Seuil, p. 329-356.

Gilley, A., Mcmillan H. S. et Gilley J. w. (2009). Organizational Change and Characteristics of Leadership Effectiveness. Journal of Leadership and Organizational Studies 16, 38-47.

Pond, B.S., Armenakis, A. A. et Green, B. S. (1984) The importance of employee expectations in organizational diagnosis. The Journal of Applied Behavioral Science, 20, 167-180

Robbins, S., DeCenzo, D. et Gabilliet, P. (2008). Management: « l’essentiel des concepts et des pratiques ». Paris France: Pearson Éducation